一、我國人力資源管理的理論有哪些？
一、X理論、Y理論及Z理論
道格拉斯·麥格雷戈(Douglas Mcgregor)把對人的基本假設作了區分，即X理論和Y理論。X理論認為：人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔責任，因此要想有效地進行管理，實現組織的目標，就必須實行強制手段，進行嚴格的領導和控制。Y理論則是建立在個人和組織的目標能夠達成一致的基礎之上。Y理論認為，工作是人的本能，人們會對承諾的目標做出積極反應，并且能夠從工作中獲得情感上的滿足；員工在恰當的工作條件下愿意承擔責任。
不同的理論假設對于人力資源管理實踐具有不同的含義：X理論要求為了實現有效的管理，實現企業的目標，應當采取嚴格的人力資源管理措施，進行嚴格的監督和控制。Y理論則要求管理實踐要滿足人們的成就感、自尊感和自我實現感等需求。
在80年代具有重大影響的《Z理論》的作者威廉·大內，通過大量的企業調研在其著作中提出了“Z型組織”的理論。他認為：“提高生產率的關鍵因素是員工在企業中的歸屬感和認同感”，因此，企業應實行民主管理，即職工參與管理。他的理論是在行為科學的X理論、Y理論之后，對人的行為從個體上升到群體和組織的高度進行研究，認為人的行為不僅僅是個體行為，而且是整體行為。Z理論的要點是：長期的雇傭；相互信任的人際關系，員工相互平等；人性化的工作條件和環境，消除單調的工作，實行多專多能；注重對人的潛能細致而積極地開發和利用；樹立整體觀念，獨立工作，自我管理。Z理論為以人為本的思想提供了具體的管理模式，以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。
二、激勵—保健理論
激勵—保健理論是美國心理學家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他認為員工對待工作的態度很大程度上決定著任務的成敗。按照赫茨博格的理論，導致工作滿意的因素和導致工作不滿的因素是有區別的。這些導致工作不滿的因素成為保健因素，而那些帶來工作滿意感的因素成為激勵因素。當導致工作不滿的保健因素得到改善時，員工的不滿感降低，但也是僅此而已。要想真正激勵員工努力工作，必須重視激勵因素，只有這些因素才會真正增加員工的滿意度。
赫茨博格的激勵保健理論對于人力資源管理具有現實意義，因為員工的激勵問題是人力資源管理實踐的核心問題。因此，改善保健因素，而重視激勵因素必然有助于充分發揮人力資源管理調動組織成員積極性和創造性的功能。
三、馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛(Abraham Maslow)提供了一個人的需求層次模型，他認為人的需求是具有不同層次的，一個層次需求的滿足會引致更高層次的需求。
馬斯洛的需求層次模型
自我實現
自尊需要
社會需要
安全保障需要
生理需要
他認為，人們在較高層次的需求得到滿足之前首先要滿足較低層次的需求。人們的需求層次從底層到頂層包括人的生理需要、安全保障需要、社會需要、自尊的需要以及自我實現的需要。另外，不同人的需求層次因個人情況也存在著差異。
馬斯洛的需求層次模型對于人力資源管理實踐的意義在于：它要求在人力資源管理實踐中，人力資源管理實踐要實現對員工的激勵必須考慮人的不同需求，通過滿足員工不同層次的需求來激發員工工作積極性，獲得員工對企業的認同感和歸屬感，從而使員工能夠把個人需要同企業目標聯系在一起。
四、霍桑研究
該研究開始于1924年，是在西方電器公司的霍桑工廠中進行的。最初研究目的是檢查不同的照明水平對工人生產率的影響。他們建立了實驗組和對照組，實驗組被給予不同的照明強度，而對照組保持原有的照明強度。結論是照明強度同生產率沒有關系。1927年，哈佛大學的梅奧教授加入研究，經過新的實驗，梅奧得出的結論是：群體對個人的行為有巨大的影響；群體工作標準規定了單個工人的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。
霍桑研究使人們在管理過程當中對人的因素更加重視；霍桑研究所提出的群體對個人的行為有巨大的影響，要求人力資源管理充分考慮群體因素，加強溝通和團隊協作，營造和諧的企業文化，以更好實現吸納、維持、開發和激勵員工的功能。
五、期望理論
期望理論是由弗魯姆(Victor Vroom)提出的。該理論認為，當人們預期到某一行為可以帶來既定并具有吸引力的結果時，個人就會采取特定的行為，包括三種聯系：
(1)努力—績效聯系，即個體感到通過一定努力而達到一定工作績效的可能性。
(2)績效—獎賞聯系，即個體對于達到一定工作績效后可獲得獎賞的判斷。
(3)吸引力，即個體在工作完成后所獲得的潛在結果或者獎勵對個體的重要程度。
人們對目標可能性的預期將決定人們采取的行動，期望理論得出的結論是人們會選擇最有可能實現預期的績效水平。
二、人力資源管理的基本理論？
人力資源管理的理論基礎是人性假設理論 。
西方管理理論中的人性理論發展大致經歷了物本管理階段、人本管理階段和能本管理階段三個階段。
管理理論在對人的認識和看法方面實現了從傳統的“重物輕人”到“以人為本”、到“以人的能力為本”的巨大飛躍，進而推動了管理實踐的變革與發展，如何認識人的本性是管理中的重要問題。由于受到社會生產力發展水平和社會環境的影響。
在西方企業管理發展的不同階段中形成了四種人性觀的典型代表:經濟人的假設、社會人假設、自我實現人假設、復雜人假設
三、請用人力資源培訓理論加以分析？
對人力資源類的人員，進行系統性的理論培訓，發現和挖掘受聘人才，最大限度地調動人們的主觀能動性。
四、人力資源管理理論的各階段內涵？
1、經驗管理階段
這一階段指19世紀中葉以前，生產形勢以手工小作坊為主，業主所有者又是經營者，沒有健全的統一規章制度，管理效率低下，全靠經驗上的主觀判斷來做決策，不能形成高效的科學合理分工，生產效率低下。
2、科學管理階段
19世紀末到20世紀初隨著工業時代的興起，機械化產業的升級使得勞動力的大量需求量陡增。農村人口涌入城市，雇傭勞動部門也隨即產生。隨著工業革命帶來的專業化水平提升，人事管理方式也發生著變化，誕生了一個個古典管理學家，其中就包括被譽為管理學之父的泰勒。
這一階段，組織的所有權和經營權開始分離了，有專門從事管理者的職位，他們把人當做一種資本來進行管理，為了提高生產效率完成生產任務，不考慮人的情感，嚴格執行規章制度，依法治人不留情面。從管理效率上看，生產效率大大提升，但資本主義漠視人的主觀感受、不講感情也會對士氣產生影響，讓員工產生抵觸對抗的情緒，這種情況有時也會影響生產效率。
3、人際關系階段
20世紀20年代初至第二次世界大戰結束，梅奧提出了‘社會人’這一概念，把人不單單看作為是一種資源，認為他們不是單純的追求金錢收入，在社會方面和心里方面都是有需求的，友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。
這一階段，組織的所有權和經營權分離成為不可逆的趨勢，通過‘社會人’假說，管理也趨于感性化，由制度管理變成思想管理，強調尊重人的個性，弱化制度的作用，從管理人的行為變成管理人的思想，強調人際關系的協調與正向激勵。從效果上來看，取得了不錯的生產效率，但某種程度上忽略了制度防范不良業績上的作用，容易導致生產效率的不穩定。
4、行為管理階段
20世紀50年代后期至80年代末，許多管理學家在研究人際關系基礎上，總結出個體心理行為和群體心理行為這一假說，并側重研究人的需求和動機，探討了對人的激勵，分析了與組織有關的‘人性’問題。
行為管理學是建立在人際關系學基礎之上，有相當一部分觀點是相同的。行為管理學在一定程度上超越了前人對組織和工作的研究，更加注重對人的因素研究，不拘泥于某一個固定的人性假設，具備了權變思想。人的需求層次從物質到精神，從生理到心里的先后不同層次，也是組織在管理理論上的進一步深化。在思考組織生產過程中，如何更好地從文化心里上去滿足組織職工的高層次需求，從文化上對職工加以調控和引導，幫助他們實現各自的需求，同時讓他們能夠感覺到歸屬感、安全感
五、人力資源管理兩大理論基礎？
人力資源管理的主要理論基礎主要源于人性假設理論和激勵理論。
人力資源管理系統的兩大基礎是什么:一：為什么說工作分析是人力資源管理其他職能的基礎？
1、工作分析與招聘活動：通過工作分析，掌握不同崗位的任職資格與員工勝任力模型，為招聘到合適員工圈定角色類型；
2、工作分析與績效管理：只有對每個崗位的工作內容、職責、任務進行了清晰的界定，才能針對該崗位制訂務實的績效考核目標與考核標準；
3、工作分析與薪酬管理：薪酬管理的關鍵在于衡量不同崗位產生的工作價值，這就要基于對不同工作崗位工作量的衡量，才能確定不同的崗位價值；
4、工作分析與培訓工作：了解工作的內容、任務，才能開展有針對性的業務培訓。
六、人力資源理論學說是什么？
一、概念
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源管理是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
二、理論體系
（1）人力資源規劃。
（2）崗位分析與設計。
（3）員工招聘與選拔。
（4）績效考評
（5）薪酬管理。
（6）員工激勵。
（7）培訓與開發。
（8）職業生涯規劃。
（9）人力資源會計。
（10）勞動關系管理
七、請問經典的人力資源管理理論是什么？
經典的人力資源管理理論，大多是基于心理學與組織行為的研究，主要包括： 馬斯洛五層次論； X、Y、Z理論； 雙因素理論； 期望理論； 公平理論等等。
八、人力資源管理培訓四原則？
人力資源管理培訓的原則是:一，理論聯系實際、學以致用的原則，員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培養對象的年齡，知識結構機密結合。
二、全員培訓與重點提高的原則，有計劃，有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質，同時應重點培訓一批技術骨干，管理骨干，特別是對中高層管理人員。
三、因材施教的原則，針對每個員工的實際。
四、講求失效的原則，效果和質量是員工培訓成功是否的關鍵，維持必須進行全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。