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豐田管理八個步驟?

來源:www.bigskiesjewellery.com???時間:2023-01-09 07:58???點擊:70??編輯:admin 手機版

一、豐田管理八個步驟?

豐田八步法包括明確問題、分析問題、設定目標、把握真因、制定對策、貫徹實施對策、評價結果、鞏固成果。以下是豐田的相關介紹:

外觀方面:該車的長寬高分別為4910/1800/1455mm,軸距為2920mm。

內飾方面:匹配多功能方向盤、雙圓式儀表盤、懸浮式與傳統式的中控雙屏等。

二、豐田管理模式下的幾大知名的管理工具?

不是。

六西格瑪最早是在20世紀80年代初,摩托羅拉(Motorola)公司為了推行“在今后5年內每年把質量提高10倍”的活動而提出的。1996年,被通用電氣(GE)所采用,而后成為全球化企業公認的組織創新的工具。豐田管理方式最具代表性的是其JIT生產方式【即準時化生產方式,英文just in time,要求零部件應在正好的時間到達正好的位置】,而看板管理則是其具體體現。豐田管理方式另一大支柱是柔性化生產管理方式--TPS(Toyota Production System),這使大規模定制模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。

三、豐田管理模式的十四項原則

自豐田公司創辦以來,我們一直堅持通過制造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念,我們此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年后,已經成為競爭優勢的來源,這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的豐田模式。下面是我收集整理的豐田管理模式的十四項原則,希望大家喜歡。

其實,實行精益真正重要的工作現在才剛開始!員工不了解豐田生產制度背后的基礎文化,他們并未對此生產制度的持續改善作出貢獻,或是他們本身并未改善。在豐田模式中,帶給豐田生產制度生命的是員工:他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產方法而表現卓越的公司,就可以發現這些公司的員工主動積極于提出改善建議,但是,豐田模式還不僅于此,它鼓勵、支持,且實際上是要求員工投入、參與。

我愈深入研究豐田生產制度與豐田模式,就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度,豐田模式代表更加倚重員工,而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化,而非只是一套提升效率與改善的工具及方法,你必須仰賴員工減少存貨,找出隱藏的問題,并解決問題,員工有緊迫感、目的、及團隊合作的觀念,因為他們若不能解決問題,就會發生存貨不足的情形。在日常作業中,工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員,全都參與解決問題與持續改善的工作,歷經時日,人人都被訓練成更擅長解決問題者。

促成及強化這種團隊合作的精工益具之一是「5S」(整理、整頓、清掃、清潔與素養),這是一系列杜絕浪費的工作,避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中,第五個SDD素養,應該是最困難的部分,也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續下去,欲做到素養工作,必須靠必要的教育、訓練與獎勵,以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。這項工作必須結合管理階層的`信諾投入、適當的員工訓練,以及使持續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。

豐田模式的十四項原則

原則1 :管理決策必須以長期理念為基礎,即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念,使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。了解你公司的歷史地位,設法使公司邁向下一個階段。企業的理念使命是所有其他原則的基石。

起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值,評估公司每個部門達成此目的的能力。

負責任,努力決定自己的命運,仰賴自己,相信自己的能力,對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。

原則2 :建立無間斷的作業流程以使問題浮現。

重新設計工作流程,使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作流程中的停滯和等候他人工作的時間減少到零。

建立快速輸送材料與資訊的流程,使流程與人員連結在一起,以便立即浮現問題。

使整個組織文化重視流程,這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵。

原則3: 使用拉動式生產以避免生產過剩。

在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確物料,材料的補充應該由消費量決定,這是“準時化生產JIT”的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少,每項產品只維持少量存貨,根據顧客實際領取的數量,經常補充存貨。

因應顧客需求的每天變化,而不是依賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。

原則4 :使工作負荷平均(均衡化),工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

杜絕浪費只是達成精益所必須做的工作的三分之一,避免員工與精確設備工作負荷過重,以及避免生產時程的不平均,這些同等重要,但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這點。

盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化,以取代大多數公司采用的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5: 建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。

為顧客提供品質是價值主張的驅動力。

使用所有確保品質的現代方法。

在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機制,設置一種視覺系統以警示團隊、某部機器或某個流程需要協助。這就是豐田“自動化”的本意。

在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。

在組織文化中融入發生問題時立即暫?;驕p緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。

原則6: 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。

在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法,以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產出,這是單件流程作業與拉動式生產的基礎。

到一定時間時,應該總結對流程的累積學習心得,把現今的最佳實務標準化,讓個別員工表達他們對于改善標準的創意見解,把這些見解納入新標準中,如此一來,當員工異動時,便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。

一切都要標準化。

原則7: 使用視覺管控,使問題無從隱藏。

使用簡單的視覺指示,以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下,抑或狀況發生變異。

避免使用電腦屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

設計簡單的視覺系統,安裝于執行工作的場所,以支持單件流程作業與拉動式生產。

盡可能把報告縮減為一頁,即使是最重要的財務決策報告亦然。

原則8 :使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程。

技術應該是用來支持員工,而不是取代員工,許多時候,最好的方法是在加入技術以支持流程之前,先以人工方式檢視與研究流程。

新技術往往不可靠且難以標準化,因此,反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程,其重要性優于未經充分測試的新技術。

在業務流程、制造系統、或產品中應用新技術之前,必須先經過實際測試。

和組織文化之間具有沖突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預測性的技術,必須予以修正或干脆摒棄。

不過,在尋求新的工作方法時,必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術業已經過充分測試,且能改善你的流程,就應該快速實施。

原則9: 栽培那些徹底了解并擁護公司理念的員工成為領導者,使他們能教導其他員工。

寧愿從組織內部栽培領導者,而不是從組織外聘雇。

不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧,領導者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優秀的領導者必須對日常工作有巨細無遺的了解,方能成為公司理念的最佳教導者。

原則10: 栽培與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

創造堅實穩固的文化,使公司的價值觀與信念普及并延續多年。

訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念,達成杰出成果。非常努力地持續強化公司文化。

運用跨部門團隊以改善品質與生產力,解決困難的技術性問題,以改進流程。所謂授權,系指員工使用公司的工具以改善公司營運。

持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標,團隊合作是員工務必學習的東西。

原則11: 重視公司的戰略伙伴與供應商渠道,挑戰它們,并幫助它們改善。

重視你的刪略伙伴與供應商,把它們視為你的事業的延伸。

挑戰你的外部戰略伙伴,要求它們成長與發展,這種態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標,并幫助它們達成這些目標。

客戶的高標準就是對我們的拉動,我們對供應商的高標準就是對他們的拉動,這才是真正的戰略合作伙伴。

原則12: 親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。

解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料,而不是根據他人所言及電腦屏幕顯示的東西來理論化。

根據親自證實的資料來思考與敘述。

即使是高階經理與主管,也應該親自查看情況,才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。

相信和信任是基于事實的,而不是感性和虛無的。

原則13: 決策不急躁,以共識為基礎,徹底考慮所有可能選擇,快速執行決策。

在還沒有周全考慮所有其他選擇之前,不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑后,就要快速、但謹慎地采取行動。

溝通交流系指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法,收集他們的意見,并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間,但能幫助擴大解決方法之謀求,一旦作出決定后,便應該快速執行。

原則14: 透過不斷地省思“反省”與持續改善,以變成一個學習型組織。

在建立穩定的流程后,運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因,并應用有效對策。

設計幾乎不需要存貨的流程,這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費,一旦顯現浪費情形,要求員工運用改善流程以去除浪費。

設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度,以保護組織的知識庫。

使用“反省”作為重要的里程碑,在完成一計劃后,坦誠檢討與辨識此計劃的所有缺點,找出避免相同錯誤再發生的對策。

把最佳實務標準化,以促進學習,而不是在每個新計劃及每位新經理人上臺后,又重新發明新方法。

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