全球經濟不景氣和歐美債務危機的持續，以及大規模新法規實施和更嚴格的消費者監督，對銀行的盈利模式產生了根本性負面影響。貝恩公司預測，美國零售銀行的股本回報率在2015年前都難以重回2006年的水平。越來越多的銀行意識到，未來的發展方向應該是在大幅削減成本的同時，獲取客戶忠誠度所帶來的經濟效益。 在2011年貝恩公司對近97000位來自于美國、加拿大、墨西哥和巴西的銀行和信用合作社賬戶所有人進行的零售銀行客戶忠誠度年度調查中，發現大多數銀行都擁有很大提升空間，銀行可以通過簡化大量常規業務流程，在削減成本方面表現出巨大潛力。 提高客戶忠誠度不能依靠一項短期舉措，忠誠度只能靠時間慢慢培養。這是一種以日常領導力和行動為基礎、逐步積累的經營方式，同時強調不斷進取的企業文化。積極進取贏得客戶信任的理念將起源于銀行高層，隨后滲透入企業的文化中，歷經數年的不斷發展和調整。 任何零售銀行的任務清單上都有著三大要務。首先，銀行需要通過階梯式的成本削減，實現“產業化”，同時提升服務的速度、效率和便利性；其次，銀行必須提高規范制度，在對客戶最為重要的“真實時刻”，致力于為客戶提供出色的體驗；最后，銀行需要在實現突破性數字創新方面不斷付出努力，贏得客戶的“驚嘆”。 通過“產業化”降低成本 眾多銀行都在開展降低成本的長期項目，但仍然存在進一步削減成本的大量機會——即使是在提升客戶忠誠度的過程中。整體而言，在客戶通過網點與銀行進行的互動中，有四分之三是諸如存取款、余額查詢、轉賬等常規業務（見圖1）。 大型地區性和全國性銀行，盡管在運用技術支持基本的客戶互動方面比那些規模較小的同行更勝一籌，但仍然過于依賴高成本渠道提供存取款和一般的余額查詢服務。貝恩研究發現，美國規模最大的部分銀行，他們的客戶依賴網點和呼叫中心處理25％－40％的常規業務。 這在客戶主導的成本削減工作上展現了挑戰與機遇并存的局面。各大銀行已開始采用既能大幅降低成本、又能更好地滿足客戶期望的方法來應對這一挑戰。 化繁為簡。銀行憑借更為完善的ATM技術，簡化了存取款和轉賬等日常業務的操作，以此極力勸導客戶使用這類低成本渠道。 向無柜員網點轉變。未來客戶將無法在柜員窗口辦理常規業務，因為壓根就沒有柜員窗口。銀行因為擔心把客戶“趕”出網點的做法過于大膽，會導致賬戶持有人的不滿，因此一直躊躇不前。然而，穩扎穩打、謹慎開展“無柜員”項目可以幫助銀行實現三大重要目標：在最重要的時刻為客戶提供更好的服務；積極挽留一線員工并為他們重新提供培訓，由此豐富他們的工作職責；顯著降低運營成本。 我們為開展此類項目的銀行提供咨詢服務所積累的經驗表明，“中心輻射型”的方法是實現成功過渡的關鍵途徑。這類項目首先需要識別服務銀行最有價值客戶的網點——這類客戶可能是小企業主，他們不僅需要辦理常規業務，還經常會提出復雜要求。在開展此類項目后，全面的銀行服務將集中在中心網點，而在中心網點周邊的輻射網點，以ATM取代柜員窗口，解決客戶的常規業務之需，同時將注意力集中在關系管理、銷售和服務方面。 隨著運用新方法的信心不斷提升，銀行可以通過重新配置輻射網點來縮小規模，以及完善中心網點提供的服務，進一步實現成本節省，提高對客戶而言的便利度。一些歐洲銀行，包括法國松鼠儲蓄銀行和巴黎銀行已在這條路上大步向前：精簡零售銀行，在多達八成的網點實現無柜員模式。他們將原先的全服務銀行轉變為有吸引力的銷售“展廳”，在新的網點派駐訓練有素且激勵得當的代表，為客戶提供復雜交易的指導，給予適合客戶需求的定制建議，并交叉銷售銀行產品，滿足這些需求。 加大對客戶體驗的投入 常規業務向低成本渠道轉移所釋放出來的資源，可投入到最為重要、價值最高的接觸點，這些接觸點的重要性反復被受訪客戶提及。 在著手創造愉悅客戶體驗之前，先要解決影響較大的接觸點的客戶流失問題，因為客戶最有可能在這類接觸點得到負面體驗。要在“真實時刻”為客戶提供卓越體驗方面取得進展，離不開聆聽客戶心聲的持續、規范努力，并且采取閉路反饋體系，將了解到的情況轉化為行動，將整個組織調動起來。 比較好的做法是，銀行會每天在關鍵接觸點對服務情況進行監控：在“真實時刻”的互動后，經常邀請客戶參加簡短的調研，即刻對服務做出反饋。調研通常只有2個問題：要求客戶根據先前的體驗，對向親友推薦該銀行的可能性打分；同時鼓勵客戶簡單解釋一下為什么給出這樣的評分。這一反饋不僅用于追蹤結果，還便于主管在24小時內對不滿意的客戶進行跟進，以便恢復——甚至加強——與客戶的關系，為一線報告提供反饋和指導，并且識別需要解決的系統化問題。 將概要性的洞察實際轉變為贏得客戶忠誠度的行動，這項工作涉及銀行各個部門的員工?？缏毮軋F隊為指定各部門負責的客戶體驗，追蹤“真實時刻”并進行改進，解決從產品設計、政策、系統、流程到一線員工培訓和程序等方面的問題。 只有當自下而上的調研結果反饋到提供服務的一線員工時，傾聽客戶心聲所帶來的好處才能體現出來。一線員工聽取跟進電話，從客戶本人那里直接了解到哪些方面做得不錯；在主管的指導下，了解今后如何作出改進；與工作團隊的其他成員討論如何應用在客戶跟進電話中得出的信息，提高團隊的業績分數；以及告知中層管理團隊，如何對一線員工無法直接控制的流程做出調整，消除阻礙，使提供更佳客戶體驗成為可能。 電話呼叫中心就是一個好例子。在互聯網誕生之前興起的呼叫中心為客戶提供了解決基本問題的快速途徑，而今卻成了成本削減的首選目標?？蛻糁艺\度的領跑者選擇了一條新的道路：他們通過將呼叫中心轉變為卓越服務中心，獲得巨大收益。例如，一家北美銀行發現，其最有成效的貸款催收代理能夠做到換位思考，他們在電話另一頭富有同情心的聆聽，讓拖欠還款的客戶心懷感激，從而在好言相勸下進行還款。 投資贏得“驚嘆” 有能力設計并提供“驚嘆”體驗的銀行能夠獲得雙重收益：不僅因為在低成本渠道繼續推動頻繁互動節約了成本，還成為了忠誠度規則的改變者，簡化了銀行服務，令“驚嘆”體驗超越了客戶的預期。 新奇的“驚嘆”體驗極具說服力。率先在市場上創造“驚嘆”的銀行能夠取得先發優勢，獲得客戶積極的口碑和推薦——這些客戶會渴望告訴親朋好友，他們使用了很酷的新工具。 例如，摩根大通名為QuickDeposit?的移動應用程序采用經改良的智能手機圖像捕捉技術，實現了遠程支票存款?？蛻艨蓚鬏斨闭掌?，之后款項會直接存入他們的支票賬戶或儲蓄賬戶?；ㄆ煦y行也在近期推出了一款應用程序，利用更大的數字平板顯示器，便捷地將蘋果iPad平板電腦變成方寸之間的個人網點?；ㄆ斓倪@款免費應用程序讓客戶能管理他們的銀行和信用卡賬戶、查詢余額、進行轉賬和支付——一切都在指尖滑動之間輕松搞定。 一加一大于二（見圖2）。在自助渠道為客戶提供辦理常規業務的簡便新方法能讓客戶體驗“驚嘆”互動，從而贏得持久的客戶忠誠度，同時高成本人工渠道的業務量也得以減少。注重在“真實時刻”提供愉悅客戶體驗的網點和呼叫中心，也能更加始終如一地贏得更高的客戶忠誠度。同時銀行加快將常規業務從網點向自助渠道遷移，釋放員工人力和投資資源，更好地投入到“真實時刻”和“驚嘆”體驗。盡管我們強調，成為忠誠度領跑者需要數年之久，但在正確的領域采取有的放矢的務實方法能在一年內取得實實在在的有形進展，為今后發展提供資助。 未來幾年零售銀行面臨的挑戰將更加嚴峻，但期間也將充斥大量機遇和頻繁變化。銀行將在前所未有的戰場上開展激勵競爭，爭取客戶的情感、理智和錢包。不同銀行在這場競爭中有著不同的優勢和劣勢。憑借在贏得客戶忠誠度方面相對而言的領先地位，地區性銀行需要更好地對成本結構加以控制。大銀行則希望繼續利用他們的規模優勢。